中铝：以运营转型强化基础管理
　　

       用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源。”从实践到理念，从理念到制度，中铝的运营转型明显提升了企业的基础管理水平，夯实了迈向世界一流企业的根基。
　　2009年，尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”

　　一个样板的诞生
　　中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达2.9亿吨，占全国保有量的17%，居全国首位。
　　但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远，运距越来越长。“沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说，“每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。”一直以来，他对此很是烦恼。
　　运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们，将“如何提高铰卡车有效作业时间”，作为一个运营转型速赢项目来研究。
　　他们分析发现，每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。“在此之前，我们根本就没关注这个时间段，想着人总不能不吃饭吧。”向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1/5 的时间。
　　通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”
　　“更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说，“以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，"为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修？"”
　　伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出2.46万吨的新纪录。
　　参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。
　　聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。
　　由此，熊维平寄望广西分公司：“广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业。”

　　一种理念的传播
　　重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。“我国的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。”西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品无处不在。
　　应该说，曾经的军工企业背景，为西南铝当今的产品格局带来了明显影响，也给西南铝带来了诸多光荣传统。但不可否认的是，昔日的计划经济残留也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。
　　对此，李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此，2011年8月1日，当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后，李凤轶表示：“只有通过运营转型，才能真正解决西南铝目前存在的问题，才能真正实现管理科学化、效益最大化，实现西南铝的发展目标。”
　　为此，西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构，确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性，西南铝内部网络、西南铝报、电视台、LED显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作，使转型理念渐入人心。
　　2012年起，西南铝启动了第二期转型工作，预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖。为了让第二期实施运营转型的单位尽快“进入状态”、西南铝结合试点经验，编制完成了《加工企业转型诊断手册》，同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹，编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》。
　　已有的优秀案例迅速成为了后期运行的参照标杆，先行者的优秀事迹也为后来者提供了强大的精神动力。在西南铝，运营转型正在得到越来越多的人的认可。

　　一套系统的创建
　　为避免“一阵风”现象的出现，中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外，还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即CBS。CBS是中铝业务系统的简称，是中铝总结运营转型经验，固化运营转型理念，指导存量资产的运营管理的先进理论。
　　多年前，熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业。当时美铝在该企业推广美铝业务系统（ABS），几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说：“要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。”
　　如今，熊维平的这一愿望已经实现。在麦肯锡的帮助下，中铝通过学习美铝，终于在运营转型过程中构建起了中铝CBS。应该说，它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物，代表着最先进的生产力。
　　熊维平表示，中铝要通过运营转型和CBS系统建设强化企业管理，促进中铝转型升级，“使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。”
　　2011年10月24日，承载众望的CBS系统在广西分公司开始试运行。“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝聘请的咨询专家对记者说道。
　　在构建CBS的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。广西分公司人力资源部经理、CBS领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后，对CBS的构建有了自己的见解，并积极进行管理创新。
　　在郑铁生和同事的努力下，广西分公司的CBS逐渐构建起了一整套持续改进的机制体制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。
　　熊维平表示，以广西分公司为试点的中铝公司业务系统（CBS）构建正向纵深推进，这将极大地推进中铝公司建设最具成长性的世界一流矿业公司和广西分公司创建世界一流铝企业的步伐。

中铝广西分公司《运营转型 助我们从优秀走向卓越》

　　根据会议的安排，我向大家汇报中铝广西分公司加强基础管理、推进运营转型工作情况。

　　一、 为啥转？
　　经过20年的努力，中铝广西分公司已成为中铝公司的盈
　　利大户和标杆企业。2010年10月，中铝公司党组提出“广西分公司要率先建成世界一流企业”的要求，给广大干部员工注入了强大动力，我们确定了“打造精益化工厂，成为最赚钱的铝业公司、最尽社会责任的企业、最让员工有幸福感的企业”的创建世界一流企业总体目标。
　　然而，干部员工中“自我感觉良好，技术经济指标很优，管理提升空间有限”的思想观念，已成为我们创建世界一流企业的最大挑战，看不到差距、挖不了潜力、找不到突破口、挑战不了极限的现实，驱使我们渴望找到一种全新的管理思路、管理工具和方法来改变这一现状。
　　去年四月，中铝公司全面部署开展运营转型工作，公司党组强调“运营转型是一件管基础、管根本、管长远的大事，是一场脱胎换骨的革命”，给我们带来了思想大解放、思路大开放、视野大开拓，让我们找到了挑战自我、突破传统、求新求强的工具和方法。
　　经过深入思考，我们认识到：
　　——管基础，就是要在基础管理、制度建设、管理创新等方面取得新跨越，实现管理全面升级；
　　——管根本，就是要在降物耗、降能耗和优化产能、提高质量等方面取得新突破，实现成本领先战略；
　　——管长远，就是要加强领导力和管理、技术、运营、技能四支人才队伍建设，实现人才强企战略；
　　——脱胎换骨，就是要构建持续改进管理体系，使其成为我们长期坚持的“管理宪法”，并在实践过程中不断优化、完善和创新，实现管基础、管根本、管长远。

　　二、转什么？
　　（一）转观念。
　　按照“统一目标、认识差距、明确路径、采取行动、持续前进”五个步骤，我们推动了一轮自上而下的“转观念”活动，运用“挖冰山”工具，深度挖掘嵌入广大干部员工队伍中的观念制约问题，找到了决定变革成败的核心要素，开启了转型之门。
　　——广大干部实现了由“自满—感觉很好，找不到改进方向；消极—害怕鞭打快牛，不愿挑战极限；本位—自扫门前雪，不主动支持”向“卓越—不满足现状，主动寻找差距；积极—自加压力，自定挑战性目标；全局—主动支持，积极配合”的转变。
　　——广大员工实现了由“自我—看不到别人优点，不主动向他人学习；责备—强调客观，消极怠慢；被动—仅靠上级命令和制度推动，得过且过”向“开放—相互学习，自我提升；责任—眼睛向内，自主改善；主动—积极参与，追求卓越”的转变。
　　观念决定行动。看不到差距、不敢挑战极限的问题得以彻底解决。去年，我们实现利润13.13亿元；今年以来，在产品售价同比下降12%、主要原燃材料价格同比上涨超过10%的情况下，广大干部员工自加压力，决心通过运营转型，强化管理，进一步提升盈利能力。
　　（二）转方法。
　　运用了一套系统的方法和工具。如“运营转型五步法”、“7步化问题解决”、“5个为什么”、“业绩对话可视化”、“问题解决透明化”等方法，以及价值流图、能耗桥、问题树、6δ工具包、设备整体效率（OEE）等工具。这些工具和方法，为我们找短板、挖根源、定举措提供了强有力的理论支撑，使一些看似“油水不大”的地方挖出了巨大的潜力。
　　——氧化铝综合能耗。我们已是国内一流，“没有多少挖潜空间了”几乎是大多数人的共识。通过与世界一流对标，运用“问题树”使我们发现了焙烧煤气消耗处于世界同行后1/4水平的问题，这将是进一步降低综合能耗的潜力所在；运用能耗桥、负载曲线分析、能耗流分析、关键参数分析等工具，找到了症结，通过修改规程和作业标准，优化操作、强化管理，煤气消耗已下降6%。
　　——设备考核。过去我们一直沿袭可开动率、完好率等考核指标，不能准确评价设备能效，引入OEE考核促成了操作、点检、检修三方人员共同研究、解决问题氛围的形成，设备能效水平明显提高。如：矿山部通过提高设备OEE, 使采矿能力提高了8.65%。
　　——业绩管理。过去采用 “结果控制”，员工干得怎么样？只有等一个考核周期过后才知道。运营转型中，我们按照“让员工第一时间把事情做‘好’”的理念，实现了由“结果管理”向“过程管理”的转变。将业绩看板划分为红、黄、绿三个区域，班组之间、生产线之间、个人之间的业绩指标完成情况，按周、天、时进行对比展示，使问题得到及时发现和解决，在过去一些看似平稳的业绩控制指标中，找到了持续改进的突破口，促进了业绩提升。如：电解厂通过对阳极效应系数、电压噪声、槽电压等指标的优化，使铝锭综合交流电单耗下降了286kwh，年化经济效益1540万元。
　　——作业标准。过去是由技术人员依据老经验和设备说明书编写，生产作业人员参与不够，且没有及时吸纳员工在实践中形成的新经验、好做法。运营转型中，我们按照“让员工更快、更好、更容易地把事情做‘对’”的思路，开展了“优化规程、规范操作”活动，生产作业人员自主优化操作规程，把自己多年实践积累的经验总结提炼成分公司的作业标准，极大地调动了员工的参与热情，既使规程、标准得到不断优化，又使一本本厚厚的作业规程变成了一张张简单适用、严谨规范的作业卡。
　　（三）建系统。
　　世界一流企业无不重视具有自身特色的管理体系构建和员工能力的培养。
　　去年10月，我们开展了构建中铝业务系统（CBS）试点工作，在学习、消化、吸收的基础上，大胆创新、力求突破。一是研究丰田、美铝、GE等成功的业务系统，借鉴其方法；二是梳理分公司、中铝各成员企业和行业先进经验，加以总结；三是提炼员工最佳实践案例，予以固化；在此基础上，按照五个层级、分步构建的思路，对国内外先进管理理念、工具和方法进行优化集成，将业务系统的成功要素融入整个构建过程。
　　经过5个多月的努力，CBS初步形成。CBS主框架、3个主模块、47个子模块以及与CBS 相结合的体制机制构建完毕，并初步形成了具有中铝特色的持续改进管理体系，主要包括管过程的项目管理体系，管结果的绩效考核体系，管能力的人才培养体系，管沟通的可视化工厂建设体系。

　　三、 转型带来了什么？
　　（一）行为转变了。
　　通过运营转型，我们的行为方式发生了转变，形成了八条行为准则：一是基于目标找问题，不是出了问题再去解决；二是找问题的根本原因，不仅是为了追究责任挑毛病；三是主动想办法、找举措，不是找理由、找借口；四是发动群众，集思广益，不是仅凭开会、听汇报解决问题；五是用事实、数据说话，不是想当然、凭经验、拍脑袋；六是系统思考、全局改善；不是零打碎敲、局部挖潜；七是关注进步、追求卓越，不是满足现状、不思进取；八是相互促进、共同提高，不是碍于情面回避问题。
　　（二）能力增强了。
　　——干部员工的求知欲大为增强，通过学习和积极实践来提升能力成为员工的一种追求，我们因势利导，培育转型文化。构建人才培养体系和四条职业发展通道；建造员工能力培养室和金牌工人工作室；开设中层干部大讲堂、职工小夜校、支部书记论坛和最佳实践分享会；以及职业生涯标杆引领、员工能力承诺等一系列举措，极大地调动了广大员工的学习热情和积极实践的自觉性。
　　——实施了人才培养体系。通过师带徒、一岗多能、专项能力复制、最佳实践传播、岗位轮换学习和多元化激励等一系列举措，为广大员工提升能力创造了良好的环境。
　　——培养了一大批变革骨干。57名转型骨干、56名CBS评审委员、10名持续改进主管和价值流主管，为我们强力推进运营转型提供了保障。
　　——形成了跨部门、跨分厂问题解决机制，协同作战能力得到提升。分公司成立了持续改进部、设置了能源管理专员，推进问题解决的系统化和专业化。
　　——提高了分析问题、解决问题的能力。通过开展知识培训和自主改善活动，员工能力得到快速提升。今年前4个月，员工自主完成的改善项目就达到469项。
　　（三）现场改观了。
　　——业绩管理更透明、更精细。现场一张张填满数据的业绩考核表，变成了一块块“红、绿、黄”看板和一根根业绩曲线，业绩指标的波动和差异一目了然。
　　——定容、定量、定点、定责和可视化在生产现场得到广泛使用，现场面貌焕然一新。
　　——问题解决更迅速。标准的“问题卡”、规范的问题解决流程、透明的问题解决过程，既促进了问题的快速解决，又调动了员工发现问题的积极性。
　　——设备技术状况得到提升。通过加强设备操作的规范化、精细化管理，设备运行更加高效稳定。
　　（四）业绩提升了。
　　——2010年，分公司总资产收益率为13.91％，是国内行业水平的2.82倍; 2011年，分公司总资产收益率达到14.22％，为国内行业水平的4.07倍。
　　——2012年，员工自主改善热情空前高涨，其中由分公司班子成员分别发起的12个跨部门、跨分厂重大持续改进项目，预计今年将产生直接经济效益2.3亿元。目前各项目正在实施，已取得十分明显的效果，如：铝锭综合交流电耗下降0.6%、氧化铝焙烧煤气消耗下降6%、蒸汽煤耗下降11.7%、氧化铝碱耗下降3.7%、矿石成本下降5.4%。
　　今年1月到4月，在产品售价和主要原燃材料价格基本维持不变的情况下，分公司利润逐月上升，分别为6810万元、7788万元、8557万元、9011万元，5月份预计将突破1亿元大关。

　　四、 持续改进的设想
　　——对标CBS“一流”标准，找短板，消除管理瓶颈，打造能源效率、设备故障管理、现场管理三个“样板模块”。
　　——优化、完善CBS，使其在实践中得到发展和提高。
　　——建设MES（生产执行系统），为CBS提供强有力的信息支撑。
　　——加强管理、技术、运营、技能四个职业通道建设，为员工提供多元化的职业发展空间。
　　——全面实施人才培养体系，实现人才培养的标准化、规范化、系统化，着力打造一支与世界一流企业相适应的员工队伍。
　　——坚持业绩与企业健康度并重，通过深化CBS执行和强化领导力建设，持续提升企业统一目标、快速执行和自我更新的能力，实现卓越运营。

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